业财融合
国央企转型密码
业财融合：以企业战略为核心，通过数据、流程、组织的深度耦合，实现业务活动与财务管理的实时联动、协同决策与价值共创的动态管理过程。即通过数字化手段，让财务成为业务的“实时导航仪”和“价值放大器”。
在全球经济波动与国内改革深化的双重背景下，国央企作为国民经济的压舱石，正面临从规模扩张向高质量发展的转型阵痛。业财融合 —— 这一被政策反复强调的管理变革，已成为破解效率瓶颈、防控经营风险的核心抓手。从财政部的管理会计指引到国资委的数智化考核要求，一系列政策信号清晰指向：业财融合不是选择题，而是生存题。
过去，业务与财务最常见的对话场景是：
业务：“预算又卡我脖子！”
财务：“你们花钱太任性！”
如今，国资委 2024 年 2 月文件明确要求：“到 2025 年底，所有央企必须建成‘业财一体化’的数智平台，否则扣减年度数字化考核分数。”
政策高压下，财务的角色被重新定义：从账房先生到价值指挥官的蜕变。
为助力读者深入了解业务融合，本文围绕整体解决方案展开简析，涵盖顶层设计、实施三步走策略，结合相关案例，还剖析了业务融合面临的挑战及对应的应对策略，为业务融合实践提供多维度参考。
一、业财融合的顶层设计
图1：国家会计信息化发展体系图
政策引领：业财融合顶层设计
国家层面的政策密集出台，为业财融合划定了清晰路径。2014 年财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》首次明确 “财务与业务活动有机融合” 的要求，将业财协同纳入企业内部管控核心框架。2016 年《管理会计基本指引》进一步细化 “融合性” 原则，要求财务数据深度嵌入业务全流程。
《会计信息化发展规划（2021-2025 年）》则从技术层面发力，提出通过会计数据标准化建设打破信息孤岛，为业财数据实时交互提供支撑。国资委 2024 年印发的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》更将业财融合上升到战略高度，要求实现 “业、财、技一体化管控”，推动决策从 “经验驱动” 转向 “数据驱动”。这些政策形成了 “战略要求 — 实施路径 — 技术支撑” 的闭环体系，倒逼国央企打破传统财务与业务的壁垒。
图2：会计数据标准体系图
图3：业财融合设计图（参考）
二、业财融合三步走
凭证单据集成，效率初显
在业财融合的征程中，不少国企央企迈出的第一步便是实现凭证或单据的集成 。这种集成主要聚焦于财务收付款数据，将业务系统中的相关数据直接传输至财务系统，自动生成凭证或单据，大大简化了财务工作流程。
凭证或单据集成的优势十分显著。首先，这类接口成熟，市场上大多数业务系统和财务系统都支持对接，适用范围广泛 。其次，它不会对业务部门及财务部门的现有业务流程进行大幅改变，易于实施和推广 。再者，开发成本及后续运维成本相对较低，对于预算有限的企业来说，是一种性价比极高的业财融合方式 。
以某大型房地产企业的售楼业务为例，以往销售人员完成房屋销售后，需要手动填写销售合同、收款信息等单据，并将其传递给财务部门。财务人员收到单据后，还要再次录入系统，进行核对和账务处理，整个过程繁琐且容易出错 。而现在，通过业财融合的凭证集成方案，销售业务系统与财务系统实现了无缝对接。当销售人员在业务系统中录入销售信息时，相关数据会实时同步至财务系统，自动生成收款凭证和销售台账。财务人员只需对生成的凭证进行审核，确认无误后即可完成账务处理 。这不仅大大提高了财务工作效率，避免了重复劳动，还通过业财数据共享，使财务与业务部门的对账更加及时、准确，有效提升了双方的协同效率 。
财务共享，规范升级
对于规模型集团化发展的国企央企来说，仅实现凭证单据集成还远远不够。为了在规模化发展过程中建立标准规范的财务流程，优化财务成本，提高财务体系工作质量及效率，不少企业开始了财务共享体系的建设 。
财务共享服务中心就像是一个大型的财务工厂，将分散在各个业务单元的财务工作集中起来，进行标准化、流程化处理 。以某能源集团为例，该集团在全国各地拥有众多子公司和分支机构，以往各子公司的财务工作各自为政，财务流程和标准参差不齐，导致财务数据的准确性和可比性较差，财务管理效率低下 。为了解决这些问题，集团建立了财务共享服务中心，将费用报销、应付账款、应收账款、固定资产核算等基础财务业务集中到共享中心处理 。
在这个过程中，系统间集成范围进一步向前端业务延伸，不仅包括合同、付款、报销等业务信息，还涉及客商、科目、开户行等基础数据 。共享中心对这些数据进行统一规范和管理，确保数据的一致性和准确性 。比如，在客商管理方面，共享中心建立了统一的客商信息库，对所有与集团有业务往来的客户和供应商信息进行集中维护和管理，避免了因信息不一致导致的业务风险和财务风险 。
财务共享模式的建立，触发了业务数据标准与财务数据标准的统一，以及基础数据的规范化与数据完整性治理 。这使得企业在财务核算和管理上更加规范、高效，有助于提升财务职能的服务质量和一致性 。但与凭证单据集成模式相比，财务共享模式的对接实现周期更长，成本也更高 。它需要企业投入大量的人力、物力和时间，对业务流程进行重新梳理和优化，对信息系统进行升级和改造 。此外，在财务共享体系建设时，往往还会同步进行财务组织体系的梳理和调整，这也会给企业带来一定的变革压力 。
司库建设，资金管控升级
为了加强国有控股企业资金管理，提高资金利用效率，防范资金风险，近年来，国央企及省属国企正加快司库体系建设 。司库体系，作为企业资金管理的 “智慧大脑”，与传统的财务共享集成有着本质的区别 。它围绕资金管理进行系统设计，资金管理范围更广，不仅涵盖了企业的自有资金，还包括各类金融资产和负债 。
某大型建筑央企在司库体系建设方面取得了显著成效。该企业通过建立司库管理系统，实现了对全集团资金的集中监控和统筹调配 。在资金预算管理方面，司库系统与企业的业务系统、财务系统深度集成，实时获取业务数据和财务数据，为资金预算的编制提供了准确、全面的依据 。例如，在项目投标阶段，业务部门可以通过司库系统查询项目的资金预算情况，合理制定投标策略；在项目实施过程中，司库系统根据项目进度和资金使用计划，实时监控资金支出情况，确保资金使用符合预算要求 。
在资金运营方面，司库体系强化了 “资金池 - 资金预算 - 资金平衡” 的拉通管理 。从集团角度拉通各业务板块资金池，根据集团战略，统筹各业务对资金使用的预算要求进行科学、合理的资金预算平衡 。比如，当某个项目出现资金短缺时，司库系统可以自动从其他项目的闲置资金中进行调配，实现资金的优化配置，充分发挥资金价值 。
司库体系还实现了对资金管理的 “可见、可控、可预” 。通过对财务指标的呈现，对数据进行解读与具体应用，利用分析结果，进行定性定量的财务管控与经营管理分析 。例如，司库系统可以实时监控企业的资金流动性指标、偿债能力指标等，当指标出现异常时，及时发出预警信号，为企业管理层提供决策支持 。
三、三大央企案例
1.中国海运集团：全球 42 国的“一张费控网”
痛点：海外 200 多家子公司，报销流程平均 7 天，合规风险高。
解法：上线全球化费控平台。
效率：审批从 7 天缩到 1.5 天。
成本：80% 常规费用自动处理，人工干预减少 70%；
合规：自动嵌入 GDPR、FCPA 等 20 余国法规。
一句话总结：财务把“全球合规”变成了系统里的几行代码。
图4：海运集团运控系统架构图
图5：智能审核场景图
2.国投集团：司库系统“十不准”拦截虚假贸易
痛点：虚假贸易频发，审计署点名。
解法：事前：把“十不准”规则嵌入业务系统；事中：共享中心复核付款；事后：司库系统筛查流水，发现异常自动预警。
结果：2024 年虚假贸易金额同比下降 87%。
一句话总结：财务用“规则+算法”堵住了 10 亿元级风险敞口。
图6：国投集团司库体系
3. 中石化：数据中台驱动闭环融合
痛点：用户难寻准确数据；财务管控不到位；管理落实与评价缺乏有效抓手。
方案：通过 “定、盘、规、治、建、融、用” 七步法搭建数字化财务数据中台。
成效：建成业财数据中台及数据治理体系；构建以 8 大主题域为核心的业财指标库，支撑七大价值应用场景。
7：中石化某分公司数据中台建设成效
四、挑战与策略
在国央企积极推进业财融合的进程中，虽然取得了一些显著成效，但也面临着诸多亟待解决的挑战。
认知误区
部分企业将其简单等同于数据对接，忽视战略协同与流程优化，管理层认知浅显，导致实施缺乏系统规划和明确目标，易流于形式。
建议解决措施是强化顶层设计。将业财融合提升至战略高度，制定贴合企业长期发展目标与战略布局的规划，如设定未来 3-5 年内成本降低、运营效率提升等具体且细化到各业务板块和财务指标的目标。成立由高层领导挂帅，业务与财务部门负责人共同参与的领导小组，负责统筹协调，制定实施计划与推进步骤，定期评估、调整并解决重大问题，保障工作稳步推进。
组织架构制约
传统职能化架构形成 “部门墙”，业务与财务部门独立运作，沟通协作不畅，流程难以衔接，影响融合深度。
建议解决措施是优化组织架构。借鉴矩阵式架构，在保留职能部门基础上，按业务项目或流程组建跨部门业财融合工作小组，成员发挥专业优势协同作业，如重大投资项目中多部门人员围绕项目全流程开展工作。设立业财融合办公室或专职岗位，建立常态化沟通协作机制，如定期召开联席会议、设立沟通渠道等，确保信息传递及时准确，工作协同高效顺畅。
人才短板
缺乏既懂财务又懂业务的复合型人才，财务人员对业务了解不足，业务人员财务知识欠缺，难以支撑深度融合。
建议解决措施是加强人才培养：制定全面人才培养计划，通过内训（内部专家骨干分享经验技巧）、外训（参加专业机构培训班）、轮岗交流（财务人员深入业务一线，业务人员到财务部门学习）、在线学习等多种方式提升员工业财融合能力，如规定财务和业务人员一定期限的轮岗交流时间。加大复合型人才引进力度，通过校园、社会招聘吸引专业人才。健全激励机制，对表现突出员工给予物质奖励、晋升、荣誉称号等，激发员工积极性。
系统建设滞后
信息系统分散，数据标准不统一、接口不兼容形成信息孤岛，且功能单一，无法满足数据实时共享、智能分析等需求。
建议解决措施是升级信息系统。引入大数据、云计算、人工智能、区块链等先进信息技术搭建业财融合信息化平台，利用大数据挖掘分析数据价值，云计算实现系统弹性扩展与高效运行。建立统一数据标准和规范，制定如客户、产品、会计科目等编码标准，打破信息孤岛，实现系统间数据共享交互。加强信息系统安全防护，采用加密、访问控制、数据备份等措施保障数据安全完整，推动业财融合在安全环境中开展。
业财融合对于国央企的经营管控而言，无疑是一场具有深远意义的变革，其积极影响正逐步渗透到企业运营的各个层面。业财融合已成为国央企适应新时代发展需求、实现高质量发展的必由之路。通过不断深化业财融合，国央企将在市场竞争中持续提升自身实力，为国家经济发展和社会进步做出更大的贡献。当业务决策自动触发财务校验，当财务数据实时指导业务调整，国央企才能真正实现 “向管理要效益” 的改革初衷。这场变革没有终点，但先行者已清晰看到：融合越深，韧性越足。让我们共同期待国央企在业财融合的引领下，开创更加辉煌的未来！
